一、 个人涵养差，职业素质低

（一）工作上管得太宽太细，整得自己挺累，还影响员工主动探索实践的积极性，并产生依赖感。

2016年以来，结合公司决策层的分工，自己释放一部分权利，把工作重点放在“有效性审核”研发和实践方面，其他方面的管理过问比较少。半年下来，“有效性审核”无论从管理还是审核技能，基本具备开展系统化建设的条件。所辖部门负责人、项目经理积极主动、创造性开展工作的意识和能力也明显提高。

（二）言行随意和武断，影响整个团队的情绪和气氛。

对此问题自己清楚，但没想到影响如此严重，经同事们批评后方得醒悟。我想把它分成两种情况来看：

1.积极求变

中标联处于创新阶段，又面临着资源短缺的现状，所以“变”是主题。积极应变是我们能够充分利用有限资源，谋求生存和发展的必备能力。公司这几年的发展，主要原因之一在于“求变”。有时候在项目上，我可能会突然提出通过改变具体技术要求来实现增值，如在审核问题清单上增加“审核追溯”“风险评价”等。还有在管理方面，我清楚地知道制度的优点和弊端，所以，当我发现制度本身存在问题，如果继续执行下去会导致非预期后果时，我不会被制度所绑架，会立刻终止制度。这些在管理上是许可的，这样的积极求变，我会保持。这一点也希望得到同事们的理解和支持。

2.消极的随意和武断

这一点我是要坚决克服的。比如制度执行方面的随意性。制度的最大破坏者是领导，领导不用或滥用制度，上行下效，制度会形同虚设。我利用三年时间开展制度建设，很在意制度的维护。对于随意破坏制度的领导或同事，时常会很激烈地反感。但是自己本身也会在无意中成为制度的破坏者。解决这个问题途径如下：

（1）继续开展制度建设，在完善制度的同时加大执行力。记得在去年处理一起工作质量问题时，我提出按质量事故处理。晓琴核对了一下《工作质量不符合及事故管理规定》后提出，该问题构不成质量事故，而是工作质量不符合，我同意了这个判定。因此，制度也是约束领导随意性和武断的一个手段，当然不是唯一手段。

（2）注重个人修行。个人素质的改变是最难的，一是自己要清醒地认识到这是个问题；二是要充分理解这个问题所造成的严重影响和后果。只有具备这两条，自己才会下决心改，这需要一个过程。这次批评与自我批评会上，大家对于艾军、张静提出的批评基本一致，他俩也接受了，但是我绝对不会天真地相信他俩马上会改，会立竿见影。但我相信他俩认识到问题的严重性了，会在今后的工作中下决心改进，我也一样。因此，批评与自我批评一定要常态化。同事之间真诚和坦诚，是开展批评和自我批评的前提条件。

我时常回忆起几年前，郜总几次批评我对待同事生冷硬倔的态度。由于自己的强势和高压态势，导致整个团队的气氛紧张和不愉快。当时我不以为然，但后来的“老党事件”让我引以为戒，甚至受用终身。老党回头跟我谈，那天晚上他看到我的短信后，心里堵得一宿没有睡，第二天一早去了医院。假如那天因为我的言语导致他发生意外，那我的后半辈子恐怕是要在自责和内疚中度过了。恶语伤人也害己，想想都后怕。其实换一种方式沟通，其结果完全不同。事后我和老党在电话里用了一个小时的激烈沟通，最后终于明白对方的想法，各自反省，都知道自己错在哪里。这几年大家发现我的生冷硬倔、言行的随意和武断等方面的问题有所改观，但还是远远不够，这已经不是职业素质问题了，而是个人修养问题。解决这个问题，一是靠个人修行；二是靠时光年龄消磨；三是靠同事们及时批评指正。

二、 知识更新不及时

中标联的决策层是由“技术研发型”领导构成的，这个无意之中形成的决策层，打下了作为中标联的领导所必须具备的能力，那就是要在团队中知识和技能领先，带领团队开拓创新。在公司管理、咨询和审核技能方面，自己还说得过去，但在知识更新方面，明显觉得日渐消弱。无论是对同事，还是对客户，经常有缺乏新意、老生常谈，黔驴技穷、江郎才尽之感。

（一）2016年，要建立将公司“学习与共享”文化落地机制，营造主动学习和共享氛围。建立各事业部“共享”平台，把“学习和共享”纳入事业部绩效进行考核。

（二）指导人力资源部完善培训制度，安排老师们走出去，引进来。建立聘请外部顾问定期研讨机制，登高望远。他山之玉，可以攻石，要积极主动学习外部先进的思想理念、方法和工具，完善自身和团队的知识内涵。

三、 公司管理瓶颈处置不利

当前，公司发展处于瓶颈阶段，生存与发展是主要矛盾，最大程度释放员工生产力是解决问题的关键。

（一）建立全员市场制度，明确市场激励政策。建立项目经理市场维护制度，做好做实客户服务工作，加大市场开发力度。

（二）强力推进事业部建设

1.2016年三季度，落实各事业部项目成本控制指标，明确事业部资源管辖权限，确保事业部初步具备运行条件。

2.2016年底，指导事业部初步完成制度体系建设工作，确保2017年事业部正式运行。

（三）办公系统改革

精简、整合办公系统资源，降低办公成本，将办公系统由“管理型”向“服务型”转变，修订相关制度，提高服务效率和服务质量，大力支持事业部健康、稳定运行。

四、 企业文化建设缺乏突破

（一）公司文化建设要由表及里，既要注重形式，更要注重内涵。启动产品、人员包装工作。2016年底完成产品包装，2017年初完成人员包装。

（二）以“尊严与从容”为企业文化基础，深化如下文化建设工作：

1.人力资源：不拘一格用人才。以开放、包容、尊重的心态接纳、培养、指导人才；

2.学习与分享：他山之玉，可以攻石；团队知识高于个人知识；

3.审核纪律：打造一支真正不接受礼品礼金的团队；

4.工作作风：严、细、实；

5.公司管理：简约、统一、务实、高效；

6.坦诚与互信：善于反省，勇于直面问题，主动开展批评和自我批评，打造成熟、自信的团队；

7.“家文化”：团队即家庭，同仁即兄弟。慈悲心怀比善良更重要。

五、 结束语

自从我2010年正式加入中标联，至今已逾六年。这六年里，有成绩，有失败，有快乐，有沮丧。在享受成就感的同时，也一直心怀自责和感谢，自责自己由于个人素养问题带给同仁的不愉快，甚至痛苦；自责自己由于职业能力不足而给公司造成的失误和损失。同时感谢云鹏和大家对我的宽容，还有善意的批评指正。虽说自己年近半百，但的确是伴随着中标联的发展而在成长成熟。

无以为报，请大家再给我三年的容忍，在不降低员工生活质量的前提下，我们再过三年“苦日子”。我将竭力尽智，协助决策层，领导核心团队，带领中标联突破瓶颈，完善事业部机制和所有制体制，充分释放团队生产力，实现公司技术、效益“质”的升级。

到2019年，若实现不了这一承诺，我会自请离职。

让我们共同努力，圆我们自己的中标联梦想！在自己的人生轨迹上，中标联这一段一定最为亮丽！