管理体系建设如何从符合性向有效性转变是每个企业面临的难题。企业寻求外援，花费不菲。咨询公司费心费力，结果却不甚理想。中标联经过几年的探索，树立为顾客创造价值作为开展咨询终极目标的理念，经过项目实践收到了较好的效果。咨询服务要为客户创造价值，这就要求咨询顾问不仅能够准确诊断企业管理存在的问题，设计出正确的解决方案，还要能够把解决方案成功落实，给客户带来增值。同时还要将专业管理能力与变革管理能力进行知识转移，确保客户能够在一定时期内产生效益。

管理咨询价值的感知基本上可以分为三个阶段，不同的阶段对管理咨询价值的感知存在较大的差异。

第一个阶段是项目启动后2个月以内。这个阶段，咨询顾问刚刚介入，做了大量的访谈、培训、沟通、研讨等工作。客户对咨询项目存在新鲜感，对咨询顾问存在神秘感，因此在这个阶段客户的感知是热闹、有意思，对管理咨询的价值感知比较明显。

第二个阶是项目中期阶段。经历了第一阶段咨询顾问的“狂轰乱炸”，客户对咨询套路已经很熟悉，对咨询顾问的神秘也逐渐淡去，对于参与咨询项目开始感觉疲累。在这个阶段，客户的感知平淡，心理的暗示是跟着走，对咨询项目的参与逐渐产生距离感。

第三个阶段是咨询项目收尾阶段。在这个阶段，客户最大的感觉是落差，心理暗示是原来如此，好像折腾半天，结果也就那么回事，价值感知落差较大。

为什么会出现如此大的落差，与目前许多咨询公司的咨询思路有很重要的关系。在咨询中不是以客户价值为目标，而是以完成合同为目标，造成项目建设的两层皮问题，主要表现如下：

1.产品型交付：将标准化的产品或其他公司的成果直接交付给客户套用，不结合客户的实际现状和需求。

2.项目范围的界定：明确划分项目边界，只做合同约定之内的事情，超出部分即使对客户很重要也一概不做。

3.方案复杂：方案设计过于复杂，难以操作，却需要客户自己去执行。

4.客户与顾问的职责划分：顾问只负责方案的设计，不负责指导落实。咨询效果不好归咎于客户的配合不够或执行不到位，与顾问无关。

5.咨询顾问实施内容过多：整个方案的设计和实施由顾问全权负责，没有安排客户一起参与，导致顾问退场后，项目成果客户无法承接和理解。

中标联近几年始终坚持有效咨询，为客户创造价值，在减负、提效、实用、有用的管理体系建设上进行了有益的探索。

（一）不忘初心，砥砺前行。

以客户本质需求作为项目目标，衡量项目是否成功的标准是：是否为客户的业绩实际创造了收益，是否进行了优化、减负、提效。中标联始终围绕这个目标，根据企业实际制定技术路线和解决方案，在实践的过程中克服重重困难，砥砺前行，始终坚持办法总比困难多，不达目标不罢休做法。

（二）追本溯源，深入调研。

所谓追本溯源是指在提出问题、分析问题和解决问题的过程中，始终把企业的本身作为一个力量源泉。要做到有效咨询，必须摸准企业的问题，然后才能对症下药。中标联顾问首先对客户的现状问题和需求进行一次全面的调研，在进入现场前，依据企业提供的基础资料进行充分的准备，有针对性地进行行业分析和企业分析。针对企业的个性问题制定解决方案。企业在历史上发生过什么，如何发生的，企业的发展经历了哪些发展阶段，每个阶段的特点是什么，都采用了哪些管理措施，哪些是有益的，哪些是需要调整的等等。只有对这些问题进行了追问，并与企业管理者达成了一致，咨询顾问才能够理解了企业，只有理解了企业，才会有高效的沟通，在此基础上提出的解决方案才能被企业所理解和接受。如果置企业历史与现状于不顾，所提出的解决方案对于企业来讲就是隔靴搔痒，就是理论性的，而非务实性的。因此，一个好的咨询产品首先是基于企业实际的，是企业可以听得懂、愿意尝试的，这就要求咨询顾问首先做到追本溯源。

（三）量身定制，适宜有效。

管理咨询顾问擅长的是理念、工具、方案和案例，手头有大把的管理工具和案例，但企业对于这些并不十分关心。企业需要的是咨询顾问对问题的深刻剖析，关心的是顾问如何解决“我”的问题，需要设计“适合”的解决方案。

传统的咨询顾问通常把他们给出的咨询方案视为“正确答案”，至于客户最终能否从中获益则取决于客户自身的能力，与方案本身无关。对于素质较好的企业能较好地执行方案。然而这种方式对于大部分企业来说，尤其是那些正处在成长期的企业，他们需要的帮助是全方位、多层次的，很难清晰地界定为一个咨询项目来推进，因为企业的需求不明确。另一方面，咨询公司只给出方案，谁来落地？许多企业部门经理也没有那么高的职业化程度和权威来推进到底。

中标联制定咨询方案都是根据调研情况，结合客户的实际需求和现状，制定针对性的解决方案。经过双方多次讨论，咨询方案不再是一种不可执行的空头文件，而将成为真正可操作的方案。

（四）逻辑简洁，务实执行。

要坚持有效性咨询，做到管理咨询报告展示简单的管理逻辑，让客户一看就懂，一学就会，顾问离开之后，企业也一样可以正常实施。这实际上是对咨询顾问提出了更高的要求，能教会大学生不是本事，大学生、中学生和小学生都能教会，才显示水平。

现在企业不满足于咨询公司提交一个理论上完美的解决方案，要看最终的疗效。某位客户领导说：“我们未来是要一座五星级酒店，但目前我们起点低、水平低，你们顾问修个厕所就行了，也能解决当前的问题，甚至给我们一个桶就行了”。因此，中标联有效咨询在方案设计上明确企业未来能达到的目标和近期能达到的目标，顾问既负责方案设计，又对实施结果负责。咨询顾问虽然不直接面对变革项目的阻力，但必须帮助客户去解决变革执行的问题，具体从以下几个方面着手：

一是计划推动。在咨询顾问给出方案的同时，制定详细可执行的后续行动计划，并推动客户采取行动，不是让咨询成果停留在纸面上。

二是重点突破。客户的问题可能是多方面的，我们必须将复杂的方案利用WBS拆分成一个个具体的子任务。聚焦关键业务领域形成改进举措和计划，实现快速落地、重点突破见实效，从而树立标杆，推动全局变革。

（五）建立与客户间合作伙伴关系

咨询公司和客户之间要建立长期的合作伙伴关系，合作不仅限于某次项目特定的范围，而是持续地提供服务。

要想达到高质量的咨询效果，咨询顾问要和客户打成一片，大部分时间要花在与客户互动沟通上。这要求咨询顾问要做到“折腾”自己与“折腾”客户并重。折腾自己是做准备工作，包括项目研究的准备、对问题理解的准备、咨询方案架构的准备、需要客户提供支持的准备、心理的准备等。折腾客户是与客户保持持续的良性互动，推动客户参与咨询项目，对咨询方案的形成提供支持。在折腾中共同成长，实现目标，痛并快乐着。

（六）提供教练式的咨询服务

成长型的企业其整个变革的过程往往经历2-3年，甚至更长。对于变革的态度也会从害怕变革、抵制变革，逐渐转变到接受变革，甚至是主动变革。在整个变革推进的过程中，客户需要的帮助是持续的、全方位的。因此如果按照传统咨询的模式，以项目方式操作，往往效率低下。另一方面，客户人才的培养也是一个长期的过程，需要长期的合作和具体的项目相结合，共同制定解决办法，帮助方案的执行落地。同时也培养客户内部的团队，解决企业人员专业化能力、体系化能力不足的问题。中标联与客户密切配合，与客户建立伙伴式的合作关系，开展持续服务。咨询顾问把客户当作是自己托负理想的企业，把自己当作客户的管理推进部门，而客户也把顾问当作是自己的骨干，与咨询顾问更紧密地合作。通过深度互动提高了客户执行方案的能力，全面推动方案的落地，收到了较好的效果。

（七）全过程的知识转移

企业的变革是一个长期的过程，因此真正检验项目成功与否的标准，除了客户根据项目方案得到了“看得见的收益”之外，还要保证客户能在一定时间内保持这种改进，即对企业长远的影响。我们发现大部分企业变革无法持续推进的原因，并不在于方案本身是否考虑到长远的计划，更多的是因为企业人才的瓶颈。因此，中标联要求顾问还要成为变革管理的教练，通过咨询顾问的参与，实现过程的知识转移，不断组织客户围绕推动过程中的具体问题开展讨论，将顾问的知识经验和企业的经验有效结合，把客户业务负责人培养出来，把企业相关业务责任部门培养起来。让客户不仅知其然，还能知其所以然，从而保证了企业能在顾问离开后，形成长效的持续改进机制，从而实现了有效咨询。

（作者系标准化咨询部副经理）